我的10年创业路(8)：花开两朵

　　为了避免公司常见的分裂问题，度信一开始就引入了股东分红机制，捆绑核心员工，并且真真实实地做到了利润共享。2007年公司实现了很好的成长，一个问题也摆在面前。此时，度信有两个方向，一个是手机摄像头测试用的图像测试板，一个是主要用于显微镜和天文方面的数字摄像头。

　　当时的想法很简单，核心成员是三个，我、钟经理、骆经理。我自己是想主攻图像测试板，阿福和骆经理主攻数字摄像头。考虑到以后的发展，我们为此成立了一个专门做数字摄像头(即后来的工业相机)的公司，出于对“do”和“think”的喜爱，以及三个股东的因素，我们用了“do3think”的英文名。作为度信的延伸，中文就用“度申科技”，2007年11月2日，度申科技正式成立，阿福和骆经理也真真实实当起了老板。从此，度信就专注于图像测试板，度申专注于数字摄像头。花开两朵，各表一枝。做的都还是图像行业，只是各自方向不同。考虑到阿福读了大学，毕业于电子科技大学，加上他本人也信心满满，所以简单思考之后，度申就由他负责。

　　理论上来说，这是一个很好的决定。现在想来，如果当时坚持这样走并进行好相应的人力布局，可能两个公司都早已大获成功。多年以后，通过阅读《定位》和《聚焦》两本书，我明白了，坚持专注于自己擅长又喜欢的事情从长远来说是非常值得的。

　　只可惜，我虽是理工科出身，但对人这一方面，我感性多了一些。一个普通干部都需要耐心培养，何况是领导干部呢?但对于初创成长型企业来说，像我这样鲁莽处理事情其实是业内常态。都没有搞过企业，很多创业型的书籍也不可能讲得这么具体，基本上还是摸着石头过河的情况多。根据《创业中国》的统计数据，创业前5年就会有90%的企业倒闭，5年后剩余10%的企业中，还会有90%退出市场，也就是说创业前10年只有不到1%的企业能够幸存，许多公司在摸着石头过河的时候摸着摸着就没了，创始人分道扬镳的情况多了去了。

　　现在来看，这个战略是对的，但战术出了问题。成功需要多个因素加持，失败只要一个漏洞就足够致命。花开两朵是很好的决策，只可惜执行人的能力有问题。当然，说到底，还是我自己能力有缺陷(识人和用人不当)。把度申公司交给不成熟的人去做，人品没问题，技术没问题，理念没问题，但沟通能力和领导能力是一个大问题。

　　团队最重要的是什么?是沟通，沟通是协作的核心手段。达成共识，解决问题是目的。公司存在的理由是给客户解决问题。员工存在的理由是帮公司解决问题。手段匮乏，甚至根本就没意愿沟通，这其实就是想当老大过过瘾，目的(解决问题)自然也无从达到。在阿福管理度申的日子里，对上无法保持信息通畅，很多事都是我去过问，他才清楚情况。对下，诸多问题得不到解决，产品问题、团队问题都没法牢牢把握。

　　不行也只能换人。但我继续犯错，我又安排骆经理去管理。骆经理也依然是纯粹的工程师性格。虽然他开始也信心十足，但其实做领导真不是容易的事情。要像我这样，真正能从技术转型到管理，其实是非常少的。所以，不久他也败下阵来。我被迫又不断地参与到度申公司的管理中来。一开始尚且没多大问题，可后来产品越做越多，我就越来越吃力。这个时候才想起，过度授权和过度激励也是大问题。什么时候，“度”都很重要啊!

　　附：

　　雷军说，猪到了风口也可以飞起来。这话是没错的。无缘无故撞大运中彩票的事确实存在。在这个日新月异的时代，一夜暴富的案例也很常见。但是能否真正可持续地飞翔，是一个问题。风不可能一直在吹，风停的时候，吹起来的猪会摔下来变成死猪。对于一个人来说，不到盖棺论定，不能说成功和失败。很多人事业很成功，但是儿子很失败，对于他来说，是成功还是失败呢?有的人有了一点成功就得意忘形，之后坠入深渊的例子不胜枚举。所以，我一直认为，人生就是一场马拉松，不是百米赛跑，有时候甚至是马拉松的接力赛。今天你赢，不见得明天你还能赢。而真正有本事的人是可持续地赢，他有可持续飞翔的本领。对于一个企业来说也是如此。所以，很早的时候，我就意识到，企业最重要的当然是生存，但如果要有质量有水平地活着，就必须提升自己可持续发展的核心竞争力。这个竞争力，包括技术创新，包括企业理念和文化，包括员工对企业的认可，包括管理等等。要获得这一核心竞争力，说白了，就是要不断地学习。从某种意义来说，能创办企业是一种偶然，但我们企业能持续走到今天，至今依然活力四射，背后一定有支撑它走下去的必然因素。说了这么多，我的核心意思其实就是：机会本身难得，而拥有把握机会、持续向前的能力，却不是每个人、每个企业都能做到的。当机会真的来临时，你准备好了吗?你拥有可持续发展的能力了吗?你一直都在坚持学习提升吗?

　　2. HR有一句名言，说：不要教猪上树。我没有任何侮辱人的目的，以后我会讲到一个惯性定律。改变一个人(个性，其实就是心智的惯性)非常困难，不得不说，很多时候这种改变是徒劳的。作为老板或者优秀的经理人，核心职责就是找对人、用对人。用人应该用他的长处，不要总是试图去教育别人去做他完全不擅长的事情。要爬树，自然要找擅长爬树的猴子。应该好好阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》。德鲁克说：“管理者就是知道如何利用别人的长处来实现自己目标的人。”至于说这个人是好是坏，如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情，不是管理者要做的事情。

　　3.学习能力是一个人或一个企业非常重要的能力。