一、来自高老师的邀请

　　2023年9月13日，深圳市明德创新企业成长研究院高彬老师发来信息，问我是否参加11月12-18日的日本深度学习课程。

　　高彬老师是我老乡。我认识他是因为家里领导参加了明德研究院龙华3班的学习，他是班主任，曾经带着龙华3班的同学到我公司交流过一回。他做笔记的能力一流，会议结束，笔记也出来了。后面又拉着我参加了龙华3班的几次活动，印象良好。高老师热情阳光、帅气儒雅、热爱运动、家庭幸福，我们很认可他。

　　2018年，我和聂总两人一起参加了明德研究院德国工业4.0学习班，感触很多。对德国工业4.0感兴趣的朋友可以到我公众号DOTHINKEY2006读一读《我所看到的德国和我所理解的工业4.0》。5年过去，尤其是疫情退去之后的2023年，中国的经济并没有恢复，反而大家觉得危机重重，内卷卷走了利润一层又一层。加上所谓“日本失去的30年”，我们有必要花这个钱、花这个精力再去日本学习么？

　　高老师怎么肯放过给我升级的机会呢？！10月8日，高老师又来信息了，说这次欣旺达、杰普特、锐明、航盛等公司的高管也将参加，这既是向日本优秀企业学习的机会，也是国内优秀企业交流的机会。不容我推辞，他又热情地要送李序蒙老师的书《大国创新》给我。2018年去德国，正是李序蒙老师指导学习的工业4.0，老师研究企业很深很专。10月11日，高老师带着小杰老师到了我公司，交谈甚欢。他把李老师的书郑重交给我，笑容满面、诚意满满地给我说日本之行的各种好处。我说我好好考虑一下。

　　公司事情很多，最终还是决定去。第一，越是卷的时候，越需要走出去，去开拓自己的视野，去开阔自己的认知，去认识我们没见过的优秀。第二，越是忙的时候，越需要全新的思维，越需要避免无谓的瞎忙。

　　二、出国前预习

　　为了让日本游学有一个好效果，明德研究院布置了作业：阅读《改变世界的机器》。这本书研究了汽车产业的历史，介绍了丰田精益生产模式。区别于纯手工的汽车生产模式和福特的大批量生产模式，丰田精益生产模式既可以满足多样化的需求，又是零库存；人与机器完美结合，叫自働化；与下游销售渠道的信息畅通，与上游的共赢协作，独树一帜，改变世界。粗看了此书，对丰田有了全新的了解，但对日本之行能有多少收益，还是心存疑惑。估计李序蒙老师早就明白了我们的想法。中国民间这些年在各个宣传报道上，基本上对日本否定的居多。历史的罪孽不容辩驳，但如果日本企业有比咱们优秀的地方，咱们就应该去学习。为此，明德研究院特意安排李老师给我们上了视频课。李老师告诉我们优衣库的故事、无印良品的故事、7-Eleven的故事，结合日本当年跟中国目前面临的3个相似点：人口老化、与美国高强度竞争引来重拳打压、经济减速，他就是告诉我们，日本很值得我们去。在过去的舆论上，日本失去的10年，日本失去的20年，日本失去的30年，但实际情况是，丰田2023年一家公司的纯利，比所有中国车厂的纯利加起来总和还要多。日本所谓失去的xx年，其实是日本产经学者的烟幕弹，是他们面对美国压力、欧洲压力的“韬光养晦”。中国目前的场景，日本早就经历过了，那么日本这过去30多年来优秀企业面对压力不断突破的经验，就特别值得咱们借鉴了。顾虑打消，将要进行的日本之行，就成了期待！

　　三、京都大学学习基恩士模式

　　11月13日，第一天的学习课程是在京都大学。到达京都大学，第一印象：小。校门太小，校园很小，校舍很老，但其地位可不小，据说是日本第二牛的大学。真是山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。延冈教授就在此任教。

　　第一堂课是延冈教授的《高附加值经营》，重点就是基恩士模式。老师说，B2C领域做得最好的是苹果；B2B领域做得最好的是基恩士。两者都呈现封闭和方案性特点。一般的公司都是呈现功能性（显性）价值，而对意义性价值（隐性）价值认知太少。老师特别提到，创新不应该只是手段，而应该要体现在价值上。

　　老师说，成立于1974年的基恩士一直高速成长而且一直保持高利润。基恩士没有战略。9个事业部，每一个事业部占一层楼，员工座位之间没有隔板。市场、销售、研发坐一起，方便高效沟通。研发人员经常跑客户，有硬性指标；销售人员（多数是技术出身）也会参与到研发过程。按我们私下的讨论来理解，其实，每个事业部更像是作战分队。看似没有战略，其实每天都在针对选择的目标执行作战任务，每天都在执行战略。这个战略就是以客户为中心，实时确立客户所需要的有高附加值产品（毛利80%以上）的定义和研发。没有难度、没有高附加值的产品，宁愿不做或者中途废弃。

　　延冈教授举了基恩士开发一体式荧光显微镜教学场景的例子。传统的操作，都是安排在暗室环境下使用显微镜。为了在暗室下面便于使用，多数厂家都是想办法在按键上面加一点微光来便于操作。很明显，这样黑乎乎的环境里面是不方便教学互动的。基恩士研发人员充分了解到了场景和体验要素，制作了一体式荧光显微镜，把暗室置于设备中，这样即使在普通明亮的教室里面也能正常操作。基恩士开发的这种产品，解决了真正使用的痛点，是真正的以客户使用为本的创新，具有独特的高附加值价值。

　　延冈教授还举了一个流量传感器的例子。基恩士的流量传感器，不需要把管道拆卸，只需要在管道旁边装一个他们研发的流量传感器，让用户很容易就实现了流量测量。这样的产品既不容易被仿制，且更便于用户使用，少了很多使用方面的成本。延冈教授特别提醒，应该在推广的时候，把由此造成的便利/价值以数字直观地告知客户。

　　基恩士的成功，我们中国企业能不能复制呢？会后李序蒙老师带我们一起分析了一下。我说出了我的观点，基恩士的模式确实有值得咱们学习的地方，那就是研发前的依托于大数据的产品定义。他们不会随意根据一两个客户的要求就开始做产品，他们有强大的网络来收集信息。依据他们有技术特质的销售的毛细血管，源源不断地把前线的细节化的需求形成大数据给到后方。后方依据大数据提取出共性来定义和开发产品。所以，尽管看起来是为某个行业定制，但他们的产品已经具有通用的特点，再依托他们强大的销售网络，很容易就销售扩散。而我们目前的中小企业，没有那么大的信息网络和推广网络，是很难成功复制这种模式的。但基恩士市场销售与技术开发的深度融合，我们应该要好好学习。我们的研发人员必须走到市场中去亲自体验、亲自感受。只有走到客户实际场景中，才可能开发出客户深爱的、好用的产品。

　　这一堂课，我印象最深的还是“创新是结果，而不是手段”，创新的价值实现才是目的，创新的价值就体现在高附加值上。我想，这应该是我们这种技术性企业最应该明晰的。

　　同行的杰普特黄总提出了日本知识产权如何保护的问题。他的困惑是，自己创新出来的产品，当时国内还没做出来，刚研发出来时可以卖60万一台，没过多久就恶性竞争，白菜价10万一台。最后反思，创新的门槛还是不够高，共性提取不够好，销售复制能力不够快，导致竞争对手很容易跟上。这也说明，企业与企业的竞争，已经不是点的竞争，而是立体系统级的竞争。从方案的复杂性，到公司产品实现的能力和推广复制的能力，都上升到了新的高度。卷，是过程。谁能胜出？是综合能力强而不是单点能力强的公司。

　　第二堂课是德贺芳弘教授的《向成功的京都企业学习》。德贺芳弘教授给我们讲解了京都的故事，说正在追中国电视剧《如懿传》，问我们有没有看，没想到我们都没看过。他说京都是参考长安的规划设计，是传统艺术之都，京都有1000年以上的企业4家，汇聚电子零件厂家如村田、罗姆、欧姆龙等。德贺芳弘教授讲优秀的京都企业的特点：重视创新、全球导向、避免竞争策略、重视长寿、附近高校支持、传统工艺、文化如佛教（京瓷利他文化）的影响。我们的同行企业是互相恶搞，日本的企业是尽量避免竞争。听了之后，大家都很感慨，为什么咱们没几个百年老店，为什么那么喜欢卷。感慨归感慨，估计回国后还是会坚持卷下去。

　　这堂课，印象最深的是第二曲线。以Nidec为例，在取得巨大成功时思考下一步。任何一个产业都有兴衰的时候。在一个产业达到顶部时，京都的一些优秀企业已经开始一个新的产业。有备方无患，在时代此起彼伏的洪流中才能一直站立潮头。反思一下自己，是不是在潮头的时候，就开始飘了。。。

　　德贺芳弘教授显然对历史、文化非常感兴趣，他给我们特别推荐京都名胜“三十三间堂”。于是我们在第二天改变行程，早早起来，参观了建于公元1164年、至今有近900年历史的三十三间堂，过去一看是日本一座寺庙宗教场所。脱鞋绕一圈（感觉日本都这样），脚冷，我是速走。去塚喜集团的路上，田导特别给我们讲了当时有一个和尚修行，但总是无法色戒。于是居然某天幡然“顿悟”，放下执念，索性不戒了，娶妻生子，真是放下色戒，立地成佛啊。后来日本多数和尚纷纷效仿。日本和尚不交税，生娃之后，财产可以传给子女，子女可以继承僧侣身份，世世代代，千年企业多是这种为宗教服务的。我心里想，保守传统的日本，和尚居然可以这么做，而百姓也欣然接受，可谓日本特色吧。这大大方方的，还是比那偷偷摸摸的好。

　　华为同学与德贺芳弘教授

　　四、到访京都塚喜集团，学习传承

　　11月14日早上，一行人到访塚喜集团。我认为这是我精神层面收获最大的行程。塚喜集团CEO塚本喜佐卫门（老先生说代代都叫这个名字，所以名字之后有加第几代）亲自给我们讲解塚喜集团过去156年的主要经历和经验总结。中国有富不过三代的说法，但塚本先生说日本的百年企业很多，千年企业也有。我作为理工男，当然想知道为什么。虽然，我也重视孩子教育，但我知道，我并没有多少东西真正传承到了孩子那，更不用说百年企业了。

　　塚本先生生于1948年，今年75岁，给我们讲起故事，生动有趣，表情丰富，有道具、有动作，一点都没感觉到他是老人。在我们离开时，他硬是下楼到大厦一楼门前与我们一一握手告别。勤奋、好学、谦卑、友善的极高修养,让我们意识到，这个百年企业枝繁叶茂156年的原因是根基深厚。

　　塚本先生总结塚喜集团曾经面临困难的四大原因：大地震、政治动荡引发的战争、经济危机、全球疫情。塚喜家族成功应对了这156年来的各种危机，他是认为，危中有机，一体两面，并在危机时主动承担责任，积极应对社会问题，有点巴菲特那“别人恐惧时我贪婪，别人贪婪时我恐惧”的味道。塚本先生讲这段“危中有机”的现场演示，我无法清晰描绘，如果有对传承感兴趣的，可以亲临现场，一定会一辈子难忘。他说日本近江商人很看重历史，擅长从历史中学习经营经验。塚本先生给我们介绍了三分法这个成功克服历史波澜的秘诀：资产三分法、房产三分法。

　　塚本先生随后介绍了“三方好”的经营理念。卖方好：企业对自己的责任；买方好：企业对客户的责任；世间好：企业对社会的责任。在企业对自己的责任里面，特别提到适当平衡利润，不过多依赖他人，不拥有过多的债务，以及自立、自律、自我负责（任何决定，都应该自己独立做出并承担后果）的温和经营精神。在企业对客户的责任里面，不仅仅是让现在的客户满意，而最重要的是建立未来几十年牢固的信任。我想想都惶恐。在企业对世间的责任里面，最重要是纳税和就业。他强调说，这是极其自然的社会责任。塚本说，必须超越工作，为社会做出贡献。企业对世间的责任当然是员工创造的，日本企业一般是终身雇佣制，企业与员工有比较良好的关系。塚本先生的办公室墙上，挂满了公司功臣的照片。公司有别家制度，邀请退休干部对公司经营和发展进行支持和监督，百年之后他们可以进入公司的“功勋者之墓”，扫墓的日子，社长会带着大家一起去。有的时候他们的子孙后代也会来公司参观，瞻仰祖先工作奋斗之光。

　　塚本家族还善于从地域如近江、社会、历史中学习，活用教训。近江商人有“六心训”石碑，信奉“积善之家必有余庆”，坚持“互让与融合”、“俭约与早起”、“不贪图享乐、不与无益的人交往”、“实现世间好，把为世间、为他人做贡献作为自己的人生使命”。塚本说自己每天3点就起床！长期坚持！

　　以上更多的是理念，中国怎么会缺乏理念呢？日本很多东西，原本都是从中国传过去的呀。塚本先生对“中国富不过三代”很不解，因为塚本家族能做到，因为日本有很多百年企业。所以，关键还是行胜于言，言传身教，而且是整个家族的言传身教。塚本先生说，他的祖母对他很严厉，经常在早上把他从温暖的被窝里面揪出来早起，经常拉着他到“三代之鉴”图面前，对他说，你要成为第三代流浪街头吗？他的母亲负责教育、健康，教他善良。他的祖父很慈祥，他的父亲很严格指导。一阴一阳之谓道，胡萝卜和大棒，慈祥和严厉，一家人配合很好，所以，他得到了很好的传承。他的孩子孙子们呢？家族学习会，诵经拜佛，拜祭家族祖先，兄弟学习会，集团干部和兄弟们的清晨学习会。培养下一代，从小抓起，长期坚持，他们是认认真真的。他们传承更多的是精神和好习惯。我们呢？是不是这样的情形：祖辈溺爱，父母或焦虑不知道怎么教或简单粗暴大吼大叫，比较多的还是特别关心考试成绩。我们能传承什么？我们该传承什么？我们该怎样传承？我陷入深深地思考。

　　三代之鉴图

　　五、名古屋学习丰田精益生产

　　11月14日下午，从京都坐大巴来到名古屋丰田所在地。我们参观了丰田技术展览馆，第一次知道丰田是织布机起家，而且现在依然还在做织布机。我在纪念馆看到了丰田最早的自动织布机，也看到了2023年丰田最新的织布机。心想，中国什么时候能有这样的展览馆。

　　李序蒙老师最关心的是丰田精益制造的流程和细节。我印象最深的2个，一个是丰田佐吉做织布机的动机，来自于他感受到妈妈织布的辛苦。一个是丰田佐吉1930年去世的时候，拉着儿子丰田喜一郎的手说：日本资源太少，你必须做好汽车。

　　朝鲜战争爆发前，日本经济危机严重，丰田公司差点就挂掉了。丰田喜一郎急火攻心，不久就去世。他的儿子丰田章一郎临危受命，是靠着特殊的手段才拉到了银行的贷款。如何走出日本汽车的特色，丰田公司绞尽脑汁，安排人去福特学习，回来说，美国模式学不来。

　　马列主义到了中国，只能是毛泽东思想。每个地方的资源不同，必须创建自己擅长的、又能符合时代潮流的模式。福特的大批量单一品种生产模式很大程度解决了那个时代汽车普及的问题，而丰田精益生产模式解决的是人们多样化需求、销售链（如4S店）库存压力以及自己库存导致的资金周转和风险问题。日本擅长什么呢？团队/协作。多样化需求要求产线能生产不同的产品，这就要求换线时间要快。库存压力要求减少福特那样的库存环节，要求提升良率，要求与销售链及时信息互动，要求与上游供应链良性沟通和责任承担。丰田精益生产模式就是当时市场需求与资源约束之间的最佳选择。

　　11月15日上午，在丰田株式会社工作多年的松平康人先生给我们讲课。他的课给我印象最深的，是“活性”（大概相当于我们的主观能动性或者说积极性）和“自働化”。丰田精益生产模式，非常强调人的积极性、人与机器/空间等的高效组织。自働化，而不是自动化，就是这一思想（人的参与）的体现。松平康人先生说之前他有计步器，每天到现场，一般每天都是2万步。现场现物，走动中解决问题。丰田发现问题，一定会问5个为什么，一定要找到真因。出了问题，表扬他，跟他一起去面对，去解决。厘定责任，有些是钱的问题，有些是技术的问题，有些是需要找上级领导寻求资源支持。领导力不仅仅是体现在对下属，也体现在对上级寻求资源支持。丰田公司鼓励大家多分享，说出来，写出来。鼓励员工参与发言。经常站立会议，频率要高，会议要短，每个员工都要发言至少一次，会议有主持，不固定，轮流着来锻炼。多鼓励，不处罚，有问题都是干部的责任。重视培养人，重视培训。

　　所以，丰田的文化，是注重打破层级，打破部门墙,领导身先士卒，员工积极参与的文化。松本康人先生自己每天提前1个小时到达现场，自己就是以身作则的模范。松本康人先生说，各种各样的员工，干部都要尊重。因为他们上进心推动的是公司的改善。

　　产线的布局，都必须考虑中间环节的时间消耗，kanban（特意不说是看板，跟我们理解的看板有差别）上会体现流动关系。这其实是空间布局会影响效率（也就是后面藤本隆宏教授说的“密度”）。丰田与上游供应商有非常频繁的互动关系，不会压制供应商，反而与供应商有非常融洽密切的合作关系（我觉得这也是“密度”）。下午，我们去了丰田的供应商MIFUNA（御船工厂）。老板告诉我们，他们没有IQC，没有PQC，到产线参观，模具换线时间很短，整条线换下来，只要5分钟（再次体会“密度”）。问老板利润如何，老板笑笑说保密。后面了解到，利润非常不错。所以丰田的协作，不仅仅是在内部，也体现在与上游的关系中，没有以大欺小，而是大家做好自己的同时，信息畅通，互利共赢，都有利润空间，共享美好生态。我们是什么呢，拼命压价，不断延长账期，随意取消订单，各种不公平不友善条款。。。（不是高效协作的密度，而是压得我们喘不过气的打压的密度）

　　李序蒙老师说，丰田公司是日本的另类。这家公司非常开放，总是鼓励大家研究丰田，所以关于丰田的著作很多。我在想，这是不是也是丰田独特的地方。真正体系的东西，别人是很难学会的。当别人学的时候，第一，自己依然是在不断进步的，对方学会了、学好的，一定是一段时间之后。这意味着竞争对手永远在他的后面。第二，当别人上来的时候，对丰田来说也是一种倒逼。有竞争，也促使丰田进一步提升效率。在一种开放的、面向全球的竞争中，丰田以自己活性的、高效协作的能力一步步走向更好。

　　六、东京，楠木健教授之“战略”

　　11月15日晚，我们从名古屋坐高铁到达东京。11月16日早上到一桥大学附近听楠木健教授讲战略课。楠木健教授讲日本的特点：地域小、人口多、资源贫乏，而日本过去经济增长的结果：成熟经济，可能也是中国目前正在面临的情况。

　　楠木健教授说，制定战略的时候，一定要明白目标应该是什么。目标错了，战略就没有意义。

　　他问我们在下面7项选择中，会选择什么。1，利益（利润）；2，市场份额；3，成长；4，顾客满意度；5，员工满意度；6，企业价值；7，社会贡献。

　　大家的回答各有不同。教授说，战略的首要目标应该是长期利润，为了长期必须保持盈利。因为长期利润的达成，能确保其他项的完成。长期利润=顾客满意度。稳固盈利的企业才能保证就业并支付工资；持续盈利，股价才能上升；企业能够做出的最大贡献是什么？纳税。松下幸之助的经营方针--盈利。他应用涩泽荣一《论语与算盘》中的话，有道经营，最能盈利。

　　楠木健教授把企业分为2种类型，一种是机会型企业（Opportunity）；一种是质量型（Quality）企业。机会型企业一直关注周围机会，其盈利能力来自于外部环境的机缘。快速而有力地抓住外部环境的机缘，总部级的战略选择是关键，比如阿里巴巴、腾讯。但现在的日本经济已经完全成熟了，很难发现新的机遇。更多的是质量型企业（Quality）。这种企业即使周边机会不多，仍然挖掘内在的价值，尤其是独创性价值。比如迅销（就是销售优衣库服装的公司）。这种企业从企业内部扎实地创造价值，注重差异化的客户价值，不仅仅是产品和服务的“质量”，也包括在“商品”和“服务”背后创造独特价值的质量。

　　楠木健教授告诉我们说，战略，就是打造与竞争对手的差异化。追求不同，才是竞争战略。不是更好Better，而是不同Different。特别提到的是，“更好”其实是不断反复的纠缠。在长期追求利润的过程中，其实只能获得短期的利润。因为更好，一定有极限。战略不是Choice between right and wrong.战略是Choice between right and right.战略决策=不做什么。Pigeon不做18月以上孩子的产品，就是Pigeon的战略。

　　楠木健教授告诉我们，成熟型社会，要做Quality企业，就回到竞争战略的原点，做别人做不到的事，做别人不愿意做的事。

　　楠木健《战略就是讲故事》

　　回来李序蒙教授给我们总结说，我们现在这个阶段，可能我们既要关注Opportunity，也要关注Quality。机会与价值并存。

　　而我自己意识到，自己应该是Quality型企业，但这么多年，恰恰忽视了外部环境的很多机会Opportunity。

　　七、东京，藤本隆宏教授“数字化时代的日本制造战略”

　　藤本隆宏教授何许人？没来日本前，我不知道。只知道，李序蒙教授是我们眼中的牛人。而藤本隆宏教授，是牛人眼中的牛人，李老师已经把藤本隆宏放到哲学家、思想家的高度了。藤本隆宏教授牛在哪？思想的高度和扎根的深度，在亲历现场的实践中提炼萃取思想。

　　藤本隆宏教授作为实践派的学者，他善于将复杂的事务用简单的公式逻辑化。比如：

　　物品生产率=设计信息发出的速度x密度1

　　1/前导时间=设计信息接收的速度x密度2

　　（密度1是发出密度，密度2是接收密度）

　　综合质量=设计信息转录的精度=设计质量x适合性质量

　　藤本隆宏教授认为，制造的过程就是信息转录的过程。制造的过程是从需求产生到需求满足的过程，这个过程全是信息的转录。转录的密度决定了公司的附加值。改善永无止境，很多公司设计信息的转录密度还很低！

　　我本人的理解，也许我们各自分工时体现的速度并不差，但在各个工序流水线组织协同时，“转录”的密度却太低，导致附加值生产率也就低了。

　　作为深度研究丰田精益生产模式的藤本隆宏教授，当然是发现了丰田转录的密度比其他企业高了许多。他举例说，几年前他到上海参加一个精益生产峰会，当时去参观了一个巨大的铅笔生产工厂，生产出的铅笔会出口到欧洲，当时厂家生产一根铅笔要30天，库存量也很大，后来通过台湾的一个丰田公司人，引进了丰田的生产方式，引进后，生产一根铅笔缩短到了5个小时，藤本隆宏教授实际参观后的感受是，如果他们能再做得好一点的话，可以用2个小时生产一根铅笔。

　　也就是说，日本先进制造，其实际生产效率是咱们中国的N倍，尽管我们这些年不断在努力攀登，我们依然还有巨大的提升空间。我想，随着咱们人工成本的不断攀升，咱们后面的企业竞争力，与日本相比，还会有优势吗？

　　问题自然就变成：怎么提升咱们的生产率？

　　基于产业竞争力分析之CAP法，C：组织能力；A：设计思维；P：产业竞争力。藤本隆宏教授说，如果组织能力和产品的设计思维，这两者能够保持平衡，那么就一定能够创造出竞争优势。大家就明白，中国华为的优势，本质还是组织能力优势。这个组织能力，日本很多企业具备。产品的设计思维，体现在理念先进和流程顺畅，丰田就是这么做的。藤本隆宏教授对于全球各国企业各自的优势了如指掌。比如说中国、美国特别擅长组装模块式的产品，而日本很擅长组织，擅长整合型产品。所以，他对于世界不同地区之间的优势互补保持积极开放的态度。胸有成局，与狼共舞。

　　李序蒙老师认为，制造企业想要赢，数字化转型的成功，必须以制造能力为前提，组织能力支撑的内在竞争力，再插上数字化，就是放大这个能力的，这种放大以后获得的优势，积累的客户优势越多，能力越强、客户越多、场景越多，数据就越多，数据越用就越有钱。

　　时不我待，我们中国的企业还需要不断努力突破！

　　八、鹫田佑一：设计管理

　　鹫田佑一教授一上来就跟我们讲英文Design与日本语境关于设计的差别。按通常的理解，他的Design应该是指工业设计。显然，我浅薄了。听他们的课，觉得他广义的Design应该是懂市场、懂产品、懂技术、懂客户体验的深度跨界设计大咖，是全程深度参与的市场经理+项目经理+产品经理+设计师，是文科+理科+艺术三栖明星。他一再问我们狭义的Design即工业设计，公司是外包还是专职？很遗憾，我们回答，还是外包的比较多，或者跟日本一样，基本是当摆设用。

　　我目前还是没办法像教授说的那样请一个非常专业的“设计大师”，但我get到了这个点：设计应该是一个体系运作，设计不应该只停留在软件、硬件、结构等相互分割的、只是功能的层面。好的产品出来，首先要洞察客户需求，要度过产品上市后无人理会的死亡之谷，要给客户好的使用体验，而不仅仅是设计出来具备一个性能\规格的产品。这点跟延冈教授的“意义性价值”似乎有相同的地方。

　　九、JUKI参访

　　JUKI工业缝纫机

　　11月15日，我们到达JUKI参访。做电子行业的基本都知道JUKI贴片机。我们很多参访成员，也都是JUKI的客户。到了JUKI才知道，JUKI是缝纫机起家，工业缝纫机世界第一，比他贴片机的销量和产值更大。看到缝纫机，大家都很亲切。同行的欣智旺公司袁总还讲起来了刚从老家江西来广东时，第一站就是在服装厂做缝纫女工实习，往事一幕一幕。

　　我就想，为什么中国没有这样的工业缝纫机自动化厂家？

　　十、后记

　　参访的行程还有参观SCIENCE株式会社，一家做微气泡花洒的公司；有中国留日学者、一桥大学校长助理王云海教授的课程《志在百年企业——日本企业法规风险防范的最新动向》；有到东京银座购物；有到酒吧喝清酒、啤酒，限于篇幅，就不一一写了。

　　但是在SCIENCE株式会社隔窗看到了日本首相府，四周高楼林立，首相府又矮又小，毫无威严，还是不仅感慨。

　　俯瞰日本首相府

　　一周的日本行程，京都、名古屋，没什么高楼大厦，我们晚上出去，街道上都没什么人。东京倒是大都市模样，但绿化肯定比深圳差不少。这些城市都有一个共同点，就是街上没有一个垃圾桶，却也相当干净。

　　优秀者是不愿带资质不够的人玩的。人家待见我们，已经说明咱们有自己的优点。与优秀为伍，愿意且有能力去日本学习，这已经是咱们的优点。上市公司欣旺达、锐明、杰普特、航盛等公司的老板或高管都来日本学习，是咱们的优点。当锂威郑总拿着讯飞翻译机问日本人的时候，是咱们的优点。当我们不妄自菲薄，知道哪些该学，哪些要酌情考虑选择性扬弃，是咱们的优点。中国的机器视觉一些公司正在遍地开花，是咱们的优点。盈旺张总/锂威郑总说丰田的供应商MIFUNA的5S没盈旺/锂威好，这更是咱们的优点。锂威郑总说，xx不是不可以被打败。是的，世界是我们的，也是他们的，但归根到底，是爱学习、爱成长的奋斗者的。

　　这次去日本，我有幸一路跟锂威郑总同居一室。一次交谈中，郑总问我，你参加德国工业4.0，回来后对产值提升有没有帮助？这一下问倒我了。我想了想，直接的作用不大，间接的作用还是有的。工业4.0学习给我最大的启发就是数据的挖掘。目前公司在数据挖掘方面，还是显示出一些不同。我觉得，思想的种子一旦萌芽，迟早会有开花结果的那一天。

　　丰田技术馆内茂盛的树

　　最后，必须感谢三番三次邀请我来日本游学的高彬老师。营销应该像他这样，不仅有颜值、有才华，还有耐心、热心、温馨，还扎扎实实为客户创造了价值，必须给他点大大的赞。这次日本行，值，真值，特别值！下次高老师还送我书的话，我会跟着明德研究院再去美国游学，还会给他点大大的赞。

　　感谢给我们上课的大咖老师们！感谢受访企业的热情接待！尽管中日之间恩怨不少，但这些教授学者和企业负责人心中没有狭隘。他们渊博的学识，专业的素养，开放的格局，热情的分享，友好的建议，给了我们很多的启发和教益。这次行程，增进了双方的了解，势必会进一步扩大合作的机会，善莫大焉。

　　感谢链接了潜力优秀与已经优秀的明德研究院，感谢深度研究、不断启发我们的李序蒙老师，感谢每天认真要求我们完成作业的高红利老师、小杰老师，感谢帮我们不断记录、留下了可以不断温习课程文件的王莎娜老师，感谢优雅的翻译杨老师和每天热心、耐心服务的田导，感谢一路同行启发我的领导们！

　　心若在，美就在，随手拍：

　　向着优秀智能制造进发，

　　我们一起加油！